DOMINO’S, PIZZA CON MOCOS

El escenario es una pesadilla de relaciones públicas: Domino's ha pasado los últimas días respondiendo a un video que se propagó rápidamente en linea, y que muestra a uno de sus empleados hurgándose la nariz y poniendo el resultado en la comida que esta preparando.

Dos empleados de Domino’s, que ya fueron despedidos y enfrentan cargos, publicaron  un video de YouTube  que los muestra haciendo cosas desagradables con un sándwich que preparaban, como meterse trozos de queso en la nariz y tirarle pedos al salami.

El video había sido visto más de 550 mil veces.

Para Domino’s, la respuesta a nivel de relaciones públicas no ha sido nada fácil. El video refleja algunos de los peores miedos de los consumidores sobre la comida de los restaurantes. El video, y la enorme discusión que ha generado, ya se ha movido a Facebook, Twitter y docenas de otras redes sociales.

Pero la respuesta de Domino's está obteniendo buenas calificaciones de parte de lo gurus en redes sociales y manejo de crisis, y los encargados de marketing están recibiendo una lección instantánea sobre los peligros de un mundo online donde cualquiera con una cámara de video puede poner a una compañía de rodillas en instantes.

“Ya nada es local, nunca más”, dijo el vocero de Domino’s, Tim McIntyre. “Es el reto del mundo de la red. Cualquier par de idiotas con una cámara y una idea tonta pueden dañar la reputación de una marca de 50 años de trayectoria”.

El caso Motorola en Twitter y la reacción de los social media

Lamentable que una marca como Motorola de México haya cometido un error en su concurso para ganarse un teléfono en Twitter el pasado jueves, pero más lamentable aún fue la reacción de varias personas que trabajan en el área de relaciones públicas y consultoría en social media en México al abalanzarse públicamente con ataques tanto en contra de la marca como de quien maneja la cuenta de Motorola en Twitter, demostrando así su falta de ética profesional e inmadurez en las redes sociales.

El jueves pasado Motorola a través de su cuenta @Motorola_MX realizó un concurso de trivia en Twitter para ganarse un Motoroi X, alguien tenía preparada ya una respuesta para aumentar sus oportunidades de ganar y tuvo la suerte de que su respuesta correspondiera a la pregunta, solo tuvo que dar enter, un par de segundos bastaron para tener un ganador del premio. Sin embargo @Motorola_MX no aceptó la respuesta justificándose con reglamentos y fue cuando los testigos participaron en una queja masiva hacía la marca y su fallido concurso, entre ellos, muchos que se dedican de una u otra forma a evangelizar y/o trabajar en social media y relaciones públicas.

Es muy desafortunado que después de asistir a cursos, seminarios, conferencias, reuniones de clubs de social media y de analizar casos de estudio, quienes se dedican o quieren dedicarse a ser consultores de social media en México no sepan las reglas básicas de ética en las redes sociales, incluyendo desde luego, el respeto a las marcas y a quienes talvez al igual que ellos empezaron a aprender “ayer” a realizar estrategias de social media, los colegas.

Ni después de errores mucho, mucho más grandes que el error de @Motorola_MX, como en el caso de las pesadillas de Nestlé o Gap, he sido testigo de semejantes actitudes inquisidoras por parte de profesionales de relaciones públicas y social media en Estados Unidos, y sigo a bastantes de ellos en Twitter, leo sus blogs. No sucede simplemente porque va en contra de ellos mismos, es como escupir al cielo. Pierden a estas marcas como posibles futuros clientes y nunca saben cuando puedan encontrarse en una situación similar.

Al parecer Motorola México no seleccionó al community manager adecuado para representarlo en las redes sociales, pero la verdad es que la marca siempre será la responsable de los errores (y no solamente de los aciertos) que cometa su community manager. Una marca deposita su confianza a alguien con pleno conocimiento de que hablará por ella, en su nombre ¿no es así como funciona? Motorola no se lavó las manos en este caso, tomó la responsabilidad que por completo le correspondía por el error que se cometió,premiando al ganador original del concurso.

Comento esto porque en un afán de “quedar bien con la marca” (errónea estrategia que de cualquier forma llegó tarde), hubo una “pesquisa” en Twitter para encontrar a quien estaba detrás de la cuenta de @Motorola_MX y una “urgencia” de avisarle a Motorola de los errores que esta persona estaba cometiendo en su nombre. La verdad es que Motorola y nadie más es responsable de su actividad en Twitter, eso también deberían saberlo estos profesionales de la Web 2.0 antes de apuntar con el dedo.

El mayor problema que tienen las empresas, y no solo en Latinoamérica (llega a suceder todavía en Estados Unidos) es que contratan a una agencia de RRPP o de social media no solo para consultoría, diseño/seguimiento de estrategia, y monitoreo sino también como community manager.

Ninguna empresa debe delegar la responsabilidad de comunicarse directamente con su público consumidor, la única razón que existe por parte de estas agencias para hacerlo es el interés económico que eso significa para ellas y la inexperiencia de las empresas es la excusa que utilizan para manejar las cuentas de sus clientes en las redes sociales. La capacitación para que la empresa sea su propio community manager es el servicio que deben limitarse a ofrecer. No subestimen a sus clientes.

Como profesionales y evangelistas de social media no es posible promover la transparencia y el acercamiento de las empresas al consumidor poniéndose ellos mismos como barrera al desempeñarse como sus community managers externos. El consumidor no quiere comunicarse con intermediarios, punto. Una o varias personas dentro de la empresa u organismo, alguien que tenga bien puesta la camiseta, un advocate en el mejor de los casos, es el indicado o los indicados para representar a su marca en las redes sociales. Pueden hacer una búsqueda de las empresas que mejor se han desempeñado en las redes, van a descubrir ese componente.Piensalo, ¿Dejarías que alguien manejara tu cuenta personal en Twitter o Facebook? Entonces, ¿por qué lo harías con tu empresa?

La reacción correcta

Lo que un profesional de relaciones públicas o consultor de social media debe hacer en los casos donde una marca comente un error en las redes sociales es abstenerse de hacer comentarios públicos apresurados y condenatorios, debe observar, analizar, comentarlo en privado con su equipo de trabajo y preferentemente, compartir una perspectiva del caso en un blog (propio o corporativo) desde un punto de vista profesional y analítico. Se supone que es sentido común, pero como ya vimos en este caso de Motorola en Twitter, no sucede así. Hubo un entusiasmo increíble por un linchamiento donde además estos profesionales incitaron a los demás a seguirle “echando leña al fuego”.

Otra historia sería si alguien de estas profesiones u oficios hablara como cliente insatisfecho con una marca, desde luego que deben protegerse los derechos individuales de expresión en Twitter, pero en este caso fue obvio que se aprovechó de la situación para hacer leña del árbol caído. Bastante lamentable.

Toda empresa de relaciones públicas y de consultoría en social media debe contar con un código de ética para las redes sociales, las empresas de este ramo en México fallan contundentemente en este aspecto, es muy grave que no cuenten con uno. Creo que es hora de pensar en ello y actuar.

Escándalo Enron

El Escándalo Enron

revelado en octubre de 2001, condujo a la quiebra de Enron, una empresa estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, y a la disolución deArthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más grandes del mundo. Además de ser la reorganización por bancarrota más grande en la historia de Estados Unidos para la época, se le atribuyó la mayor falla en auditoría.

Enron fue formada en 1985 por Kenneth Lay, después de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth. Varios años más tarde, cuando Jeffrey Skilling fue contratado, desarrolló un equipo de ejecutivos que, a través del uso de lagunas de contabilidad, entidades de propósito especial e informes financieros pobres, fueron capaces de esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos fallidos. El director de finanzas Andrew Fastow y otros ejecutivos no solo engañaron a la junta directiva y al comité auditor de Enron sobre las prácticas contables de alto riesgo, pero también presionaron a Andersen a ignorar los problemas.

Los accionistas perdieron cerca de $11 mil millones de dólares cuando el precio de la acción de Enron, que llegó a un máximo de US$ 90 por acción a mediados del año2000, se desplomó a menos de $1 a fines de noviembre de 2001. La Securities and Exchange Commission (SEC) comenzó una investigación y su rival competidor Dynegyofreció comprar la empresa a un precio de ganga. El acuerdo fracasó y, el 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. Unos activos ascendentes a $63,4 mil millones convirtieron la quiebra de Enron en la mayor bancarrota corporativa en la historia de Estados Unidos hasta la quiebra de WorldCom el año siguiente.

Muchos ejecutivos de Enron fueron acusados de una variedad de cargos y fueron, posteriormente, sentenciados a prisión. El auditor de Enron, Arthur Andersen, fue encontrado culpable en una corte distrital de Estados Unidos; pero, para cuando la Corte Suprema de los Estados Unidos revocó la sentencia, la compañía había perdido a la mayoría de sus clientes y había cerrado. Los empleados y accionistas recibieron devoluciones limitadas en juicios, a pesar de perder miles de millones en pensiones y precios de las acciones. Como una consecuencia del escándalo, se promulgaron nuevas regulaciones y leyes para ampliar la exactitud financiera de lascompañías públicas. En particular, la Sarbanes-Oxley Act expandió las repercusiones por destruir, alterar o fabricar registros en investigaciones federales o por tratar de estafar a los accionistas. La ley también aumentó la responsabilidad de las empresas auditoras de permanecer neutrales e independientes de sus clientes.

El Caso Mattel.

                                                                                          

Recientemente, Mattel asumió públicamente defectos de fábrica de algunos de sus productos que podrí­an poner en riesgo la salud de los niños alrededor del mundo. El productor de los juguetes que contení­an pinturas de alto nivel toxico fue un proveedor chino. Sin embargo, la imagen que se vio gravemente afectada fue la de Mattel.

Este es un simple ejemplo de la importancia de la atención que se le debe dar a los proveedores dentro de una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial.

En el comunicado al público realizado por Mattel, se demuestra que las principales acciones a tomar para evitar repetir el problema se centran en establecer mayores controles sobre los proveedores; en primer lugar, exigirán que se use pintura de proveedores certificados, en Segundo lugar, se comprometen a tener controles más estrictos en el proceso de producción, las instalaciones de los proveedores y a aumentar las visitas sorpresa, en tercer lugar, comprobarán la cadena de producción de los productos finales para asegurarse de su calidad.

Como lo demuestra el caso de Mattel, los riesgos que implica un bajo control sobre el proceso productivo en manos de terceros exigen que las empresas abarquen a los proveedores dentro de sus estrategias de RSE.

Exigir certificaciones, extender los códigos de conducta más allá de las fronteras de la empresa y el simple hecho de establecer diálogo sistemático con los proveedores son maneras de minimizar los riesgos. 

Caso Publicado por: Sara Isabel Muriel Mazo

UNA TRAGEDIA AÉREA COMO EJEMPLO PARA MANEJO DE CRISIS

Artículo publicado en RRPPnet

Por Héctor Héreter *

“Cuando lleguemos a Carac….” La frase quedó inconclusa cuando la gran explosión envolvió todo en llamas. Los 46 ocupantes del ATR -200, vuelo 518 de Santa Bárbara Airlines (SBA) del jueves 21 de febrero de 2008 entre Mérida y Caracas, Venezuela, no tuvieron tiempo para percatarse de lo que sucedía, sus vidas terminaron en fracción de segundos en la ladera de una montaña a 4 mil metros de altura. Tras la bola de fuego que originó los tanques llenos jet-fuel, uno de los carburantes de mayor volatilidad, la aeronave quedó totalmente desintegrada en un remoto paraje entre riscos escarpados y el viento helado de las cumbres andinas.
Pero lo que sucedió en pocos segundos, se convierte es una de las grandes pesadillas aeronáuticas, con potencial de extenderse por semanas o quizás meses. En situaciones como estas es donde se demuestran la verdadera valía del departamento de Relaciones Públicas y su Plan de Manejo de Crisis..
La industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación inesperada, entre las que se destaca que es totalmente vulnerable a las crisis “per se”. Todo vuelo de una aerolínea está expuesto a una combinación de factores técnicos, humanos y climáticos que pueden conducir a un gran desastre. Las líneas aéreas, grandes o pequeñas, pueden convertirse en un factor para una catástrofe de grandes proporciones.
Compañías en el sector petroquímico, petrolero y nuclear enfrentan las mismas vulnerabilidades, pero a veces no atraen tanto la atención de los medios de comunicación como lo es un avión que se estrella con centenares de pasajeros; es el manjar preferido de los medios de comunicación. Las otras industrias podrán captar la misma atención no solicitada si su caso es de proporciones catastróficas como los ocurrido en una planta de Dow Chemical en Bhopal, India, donde fallecieron más de 20 mil personas o la explosión de la planta nuclear de Chernóbil en la antigua Unión Soviética.
Cuando un avión se precipita a tierra matando a todos sus ocupantes, intervienen varios públicos directos e indirectos como son los propios familiares de las víctimas, los grupos de rescate, los empleados de la aerolínea, las otras empresas aéreas del país, el gobierno nacional a través de sus organismos de aeronáutica, la empresa que fabricó la nave siniestrada y los medios de comunicación nacionales e internacionales… hasta políticos que ven una oportunidad de figurar en los medios.

¿Existe un patrón para llevar por buen camino el manejo de esta crisis? ¿Se puede aminorar el impacto negativo a la empresa? ¿Podemos decir que Santa Bárbara siguió un plan establecido para el manejo de esta crisis?

A todas las preguntas anteriores le corresponde un SÍ.
La Asociación Internacional de Trasporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) cuenta con un extenso manual que es distribuido entre sus más de 240 líneas aéreas afiliadas a la organización. Uno de los puntos de mayor insistencia a través del manual es que la meta del departamento de Relaciones Públicas es proteger la imagen de la aerolínea, tanto entre el público en general al igual que entre los medios de comunicación, demostrando que es una empresa que posee sensibilidad hacia las víctimas y sus familiares, competente en sus acciones, que da la cara ante los medios, organismos oficiales y el público en general.
La rápida respuesta que dio SBA al distribuir a las pocas horas del siniestro el manifiesto de pasajeros demuestra que la compañía estaba preparada para encarar la crisis. Si examinamos extractos del comunicado de prensa vemos que se ajustaron a los tres parámetros principales a seguir en estos casos.

1) Mostrar sensibilidad humana:
“Todos los miembros de la familia de Santa Bárbara Airlines, consternados por tan lamentable suceso nos unimos con profundo dolor a todos los familiares de nuestros pasajeros y compañeros de trabajo.”

2) Tomar acción para ayudar a los familiares de las víctimas:
“Tenemos a disposición de los familiares toda la logística de información, asistencia, traslados, hospedaje y colaboración en todo lo necesario en este momento.”

3) Ponerse a disposición de las autoridades y organismos de investigación:
“Asimismo ponemos a disposición de la Junta investigadora de accidentes aéreos del Ministerio Popular para la Infraestructura, toda la colaboración del caso para llevar a cabo la investigación que permita esclarecer las causas de este lamentable suceso.”

Otro factor que contribuyó en gran manera a evitar las especulaciones de los medios y que buscaran fuentes ajenas a la empresa fue el darle una cara a SBA por medio de su propio presidente Jorge Alvarez, quien se apersonó al día siguiente en el aeropuerto de Mérida y estuvo accesible a todos los medios de comunicación.
“En cuanto a la causa sería temerario e irresponsable emitir juicios al respecto, las autoridades están investigando, el Cicpc, la Dirección nacional de Aeronáutica Civil, Hay Fiscales del Ministerio Público, especiales, expertos en la materia están investigando, dejemos que sean ellos los que determinen la verdad, no emitamos juicios, ni hipótesis, que lo hacen es jugar con le dolor de esta familia”, dijo Álvarez, en el aeropuerto de Mérida a las pocas horas de sucedido el siniestro.
Alvarez volvió a introducir en su declaración el elemento humano como el factor principal de la política que rige a la empresa mientras transfirió parte de la atención mediática hacia los organismos gubernamentales.
Muchos dentro de la industria de la aviación pecan al considerar el factor técnico por encima del elemento humano. A veces hay que recordarles que en sus aviones no viajan robots sino seres de carne y hueso que tienen dolientes en caso de ellos perder la vida. Por lo tanto ese conocimiento de tecnología de punta no sirve solo para llevar naves a miles de pies de altura, sino para preservar la vida de los ocupantes de esas naves.
Este factor, precisamente, el humano es el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación alargando o acortando la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la sintonía de una televisora es el drama humano de toda la historia.
Steven Fink de Lexicon Communications, firma especializada en la conducción de manejo de crisis para aerolíneas con sede en Los Angeles, California dice que “la alta gerencia de la empresa debe asegurarse que los familiares de la víctimas deben ser atendidos con sensibilidad y que las noticias sobre el accidente vengan primero por voceros de la aerolínea y no a través de los medios de comunicación o cualquier otra fuente”.
SBA siguió este consejo además de proporcionar transporte gratuito y hospedaje a todos aquellos familiares que desearan viajar a Mérida para efectuar el reconocimiento de los fallecidos.
Muchas empresas y organizaciones ante una crisis actúan como una tortuga, no por su lentitud, sino por que esconde su cabeza y extremidades dentro del caparazón y lo único que comentan ante la prensa es precisamente “sin comentarios”. Esta es la peor táctica, ya que en vez de disminuir la intensidad de la crisis la aumentará permitiendo la actuación de terceros que dan su opinión, sin importar que su argumentación se base en hechos reales o no.

Retiran bebida de Red Bull en Alemania por residuos de cocaína

Los Fabricantes de la bebida energética Red Bull se enfrentan a escándalo en Alemania. Un estudio revela que la bebida contiene pequeñas cantidades de cocaína, según ha publicado The Wall Street Journal.

Las autoridades alemanas han decidido retirar la bebida de todas las tiendas en seis estados. Un estudio realizado revela la existencia de pequeñas cantidades de cocaína en la cola, aunque no provoque adicción.

"Tenemos una tolerancia cero hacia la política de los productos alimenticios que contienen rastros de estupefacientes ", ha declarado un portavoz de la Agencia de Protección de los consumidores de Hessen. Las autoridades ya prohibieron la venta del producto desde el 19 de mayo.

Las prohibiciones empezaron después de que una prueba realizada por las autoridades del estado alemán de Renania del Norte-Westfalia descubrieran 0,4 microgramos por litro en la bebida.

En una declaración emitida el lunes, Red Bull, cuya sede está cerca de Salzburgo en Austria, ha informado que "los estractos de coca como las contenidas en la bebida están permitidas en el marco de las leyes de EEUU y Europa en materias de drogas".

La bebida que se vende en discotecas, gasolinerias y en algunos eventos deportivos, está digido a un público joven. En su sitio web describen el producto como "fuerte y natural" y que contiene ingredientes como nueces y hojas de coca.