DOMINO’S, PIZZA CON MOCOS

El escenario es una pesadilla de relaciones públicas: Domino's ha pasado los últimas días respondiendo a un video que se propagó rápidamente en linea, y que muestra a uno de sus empleados hurgándose la nariz y poniendo el resultado en la comida que esta preparando.

Dos empleados de Domino’s, que ya fueron despedidos y enfrentan cargos, publicaron  un video de YouTube  que los muestra haciendo cosas desagradables con un sándwich que preparaban, como meterse trozos de queso en la nariz y tirarle pedos al salami.

El video había sido visto más de 550 mil veces.

Para Domino’s, la respuesta a nivel de relaciones públicas no ha sido nada fácil. El video refleja algunos de los peores miedos de los consumidores sobre la comida de los restaurantes. El video, y la enorme discusión que ha generado, ya se ha movido a Facebook, Twitter y docenas de otras redes sociales.

Pero la respuesta de Domino's está obteniendo buenas calificaciones de parte de lo gurus en redes sociales y manejo de crisis, y los encargados de marketing están recibiendo una lección instantánea sobre los peligros de un mundo online donde cualquiera con una cámara de video puede poner a una compañía de rodillas en instantes.

“Ya nada es local, nunca más”, dijo el vocero de Domino’s, Tim McIntyre. “Es el reto del mundo de la red. Cualquier par de idiotas con una cámara y una idea tonta pueden dañar la reputación de una marca de 50 años de trayectoria”.

El caso Motorola en Twitter y la reacción de los social media

Lamentable que una marca como Motorola de México haya cometido un error en su concurso para ganarse un teléfono en Twitter el pasado jueves, pero más lamentable aún fue la reacción de varias personas que trabajan en el área de relaciones públicas y consultoría en social media en México al abalanzarse públicamente con ataques tanto en contra de la marca como de quien maneja la cuenta de Motorola en Twitter, demostrando así su falta de ética profesional e inmadurez en las redes sociales.

El jueves pasado Motorola a través de su cuenta @Motorola_MX realizó un concurso de trivia en Twitter para ganarse un Motoroi X, alguien tenía preparada ya una respuesta para aumentar sus oportunidades de ganar y tuvo la suerte de que su respuesta correspondiera a la pregunta, solo tuvo que dar enter, un par de segundos bastaron para tener un ganador del premio. Sin embargo @Motorola_MX no aceptó la respuesta justificándose con reglamentos y fue cuando los testigos participaron en una queja masiva hacía la marca y su fallido concurso, entre ellos, muchos que se dedican de una u otra forma a evangelizar y/o trabajar en social media y relaciones públicas.

Es muy desafortunado que después de asistir a cursos, seminarios, conferencias, reuniones de clubs de social media y de analizar casos de estudio, quienes se dedican o quieren dedicarse a ser consultores de social media en México no sepan las reglas básicas de ética en las redes sociales, incluyendo desde luego, el respeto a las marcas y a quienes talvez al igual que ellos empezaron a aprender “ayer” a realizar estrategias de social media, los colegas.

Ni después de errores mucho, mucho más grandes que el error de @Motorola_MX, como en el caso de las pesadillas de Nestlé o Gap, he sido testigo de semejantes actitudes inquisidoras por parte de profesionales de relaciones públicas y social media en Estados Unidos, y sigo a bastantes de ellos en Twitter, leo sus blogs. No sucede simplemente porque va en contra de ellos mismos, es como escupir al cielo. Pierden a estas marcas como posibles futuros clientes y nunca saben cuando puedan encontrarse en una situación similar.

Al parecer Motorola México no seleccionó al community manager adecuado para representarlo en las redes sociales, pero la verdad es que la marca siempre será la responsable de los errores (y no solamente de los aciertos) que cometa su community manager. Una marca deposita su confianza a alguien con pleno conocimiento de que hablará por ella, en su nombre ¿no es así como funciona? Motorola no se lavó las manos en este caso, tomó la responsabilidad que por completo le correspondía por el error que se cometió,premiando al ganador original del concurso.

Comento esto porque en un afán de “quedar bien con la marca” (errónea estrategia que de cualquier forma llegó tarde), hubo una “pesquisa” en Twitter para encontrar a quien estaba detrás de la cuenta de @Motorola_MX y una “urgencia” de avisarle a Motorola de los errores que esta persona estaba cometiendo en su nombre. La verdad es que Motorola y nadie más es responsable de su actividad en Twitter, eso también deberían saberlo estos profesionales de la Web 2.0 antes de apuntar con el dedo.

El mayor problema que tienen las empresas, y no solo en Latinoamérica (llega a suceder todavía en Estados Unidos) es que contratan a una agencia de RRPP o de social media no solo para consultoría, diseño/seguimiento de estrategia, y monitoreo sino también como community manager.

Ninguna empresa debe delegar la responsabilidad de comunicarse directamente con su público consumidor, la única razón que existe por parte de estas agencias para hacerlo es el interés económico que eso significa para ellas y la inexperiencia de las empresas es la excusa que utilizan para manejar las cuentas de sus clientes en las redes sociales. La capacitación para que la empresa sea su propio community manager es el servicio que deben limitarse a ofrecer. No subestimen a sus clientes.

Como profesionales y evangelistas de social media no es posible promover la transparencia y el acercamiento de las empresas al consumidor poniéndose ellos mismos como barrera al desempeñarse como sus community managers externos. El consumidor no quiere comunicarse con intermediarios, punto. Una o varias personas dentro de la empresa u organismo, alguien que tenga bien puesta la camiseta, un advocate en el mejor de los casos, es el indicado o los indicados para representar a su marca en las redes sociales. Pueden hacer una búsqueda de las empresas que mejor se han desempeñado en las redes, van a descubrir ese componente.Piensalo, ¿Dejarías que alguien manejara tu cuenta personal en Twitter o Facebook? Entonces, ¿por qué lo harías con tu empresa?

La reacción correcta

Lo que un profesional de relaciones públicas o consultor de social media debe hacer en los casos donde una marca comente un error en las redes sociales es abstenerse de hacer comentarios públicos apresurados y condenatorios, debe observar, analizar, comentarlo en privado con su equipo de trabajo y preferentemente, compartir una perspectiva del caso en un blog (propio o corporativo) desde un punto de vista profesional y analítico. Se supone que es sentido común, pero como ya vimos en este caso de Motorola en Twitter, no sucede así. Hubo un entusiasmo increíble por un linchamiento donde además estos profesionales incitaron a los demás a seguirle “echando leña al fuego”.

Otra historia sería si alguien de estas profesiones u oficios hablara como cliente insatisfecho con una marca, desde luego que deben protegerse los derechos individuales de expresión en Twitter, pero en este caso fue obvio que se aprovechó de la situación para hacer leña del árbol caído. Bastante lamentable.

Toda empresa de relaciones públicas y de consultoría en social media debe contar con un código de ética para las redes sociales, las empresas de este ramo en México fallan contundentemente en este aspecto, es muy grave que no cuenten con uno. Creo que es hora de pensar en ello y actuar.

Escándalo Enron

El Escándalo Enron

revelado en octubre de 2001, condujo a la quiebra de Enron, una empresa estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, y a la disolución deArthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más grandes del mundo. Además de ser la reorganización por bancarrota más grande en la historia de Estados Unidos para la época, se le atribuyó la mayor falla en auditoría.

Enron fue formada en 1985 por Kenneth Lay, después de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth. Varios años más tarde, cuando Jeffrey Skilling fue contratado, desarrolló un equipo de ejecutivos que, a través del uso de lagunas de contabilidad, entidades de propósito especial e informes financieros pobres, fueron capaces de esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos fallidos. El director de finanzas Andrew Fastow y otros ejecutivos no solo engañaron a la junta directiva y al comité auditor de Enron sobre las prácticas contables de alto riesgo, pero también presionaron a Andersen a ignorar los problemas.

Los accionistas perdieron cerca de $11 mil millones de dólares cuando el precio de la acción de Enron, que llegó a un máximo de US$ 90 por acción a mediados del año2000, se desplomó a menos de $1 a fines de noviembre de 2001. La Securities and Exchange Commission (SEC) comenzó una investigación y su rival competidor Dynegyofreció comprar la empresa a un precio de ganga. El acuerdo fracasó y, el 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. Unos activos ascendentes a $63,4 mil millones convirtieron la quiebra de Enron en la mayor bancarrota corporativa en la historia de Estados Unidos hasta la quiebra de WorldCom el año siguiente.

Muchos ejecutivos de Enron fueron acusados de una variedad de cargos y fueron, posteriormente, sentenciados a prisión. El auditor de Enron, Arthur Andersen, fue encontrado culpable en una corte distrital de Estados Unidos; pero, para cuando la Corte Suprema de los Estados Unidos revocó la sentencia, la compañía había perdido a la mayoría de sus clientes y había cerrado. Los empleados y accionistas recibieron devoluciones limitadas en juicios, a pesar de perder miles de millones en pensiones y precios de las acciones. Como una consecuencia del escándalo, se promulgaron nuevas regulaciones y leyes para ampliar la exactitud financiera de lascompañías públicas. En particular, la Sarbanes-Oxley Act expandió las repercusiones por destruir, alterar o fabricar registros en investigaciones federales o por tratar de estafar a los accionistas. La ley también aumentó la responsabilidad de las empresas auditoras de permanecer neutrales e independientes de sus clientes.

El Caso Mattel.

                                                                                          

Recientemente, Mattel asumió públicamente defectos de fábrica de algunos de sus productos que podrí­an poner en riesgo la salud de los niños alrededor del mundo. El productor de los juguetes que contení­an pinturas de alto nivel toxico fue un proveedor chino. Sin embargo, la imagen que se vio gravemente afectada fue la de Mattel.

Este es un simple ejemplo de la importancia de la atención que se le debe dar a los proveedores dentro de una estrategia de Responsabilidad Social Empresarial.

En el comunicado al público realizado por Mattel, se demuestra que las principales acciones a tomar para evitar repetir el problema se centran en establecer mayores controles sobre los proveedores; en primer lugar, exigirán que se use pintura de proveedores certificados, en Segundo lugar, se comprometen a tener controles más estrictos en el proceso de producción, las instalaciones de los proveedores y a aumentar las visitas sorpresa, en tercer lugar, comprobarán la cadena de producción de los productos finales para asegurarse de su calidad.

Como lo demuestra el caso de Mattel, los riesgos que implica un bajo control sobre el proceso productivo en manos de terceros exigen que las empresas abarquen a los proveedores dentro de sus estrategias de RSE.

Exigir certificaciones, extender los códigos de conducta más allá de las fronteras de la empresa y el simple hecho de establecer diálogo sistemático con los proveedores son maneras de minimizar los riesgos. 

Caso Publicado por: Sara Isabel Muriel Mazo

UNA TRAGEDIA AÉREA COMO EJEMPLO PARA MANEJO DE CRISIS

Artículo publicado en RRPPnet

Por Héctor Héreter *

“Cuando lleguemos a Carac….” La frase quedó inconclusa cuando la gran explosión envolvió todo en llamas. Los 46 ocupantes del ATR -200, vuelo 518 de Santa Bárbara Airlines (SBA) del jueves 21 de febrero de 2008 entre Mérida y Caracas, Venezuela, no tuvieron tiempo para percatarse de lo que sucedía, sus vidas terminaron en fracción de segundos en la ladera de una montaña a 4 mil metros de altura. Tras la bola de fuego que originó los tanques llenos jet-fuel, uno de los carburantes de mayor volatilidad, la aeronave quedó totalmente desintegrada en un remoto paraje entre riscos escarpados y el viento helado de las cumbres andinas.
Pero lo que sucedió en pocos segundos, se convierte es una de las grandes pesadillas aeronáuticas, con potencial de extenderse por semanas o quizás meses. En situaciones como estas es donde se demuestran la verdadera valía del departamento de Relaciones Públicas y su Plan de Manejo de Crisis..
La industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación inesperada, entre las que se destaca que es totalmente vulnerable a las crisis “per se”. Todo vuelo de una aerolínea está expuesto a una combinación de factores técnicos, humanos y climáticos que pueden conducir a un gran desastre. Las líneas aéreas, grandes o pequeñas, pueden convertirse en un factor para una catástrofe de grandes proporciones.
Compañías en el sector petroquímico, petrolero y nuclear enfrentan las mismas vulnerabilidades, pero a veces no atraen tanto la atención de los medios de comunicación como lo es un avión que se estrella con centenares de pasajeros; es el manjar preferido de los medios de comunicación. Las otras industrias podrán captar la misma atención no solicitada si su caso es de proporciones catastróficas como los ocurrido en una planta de Dow Chemical en Bhopal, India, donde fallecieron más de 20 mil personas o la explosión de la planta nuclear de Chernóbil en la antigua Unión Soviética.
Cuando un avión se precipita a tierra matando a todos sus ocupantes, intervienen varios públicos directos e indirectos como son los propios familiares de las víctimas, los grupos de rescate, los empleados de la aerolínea, las otras empresas aéreas del país, el gobierno nacional a través de sus organismos de aeronáutica, la empresa que fabricó la nave siniestrada y los medios de comunicación nacionales e internacionales… hasta políticos que ven una oportunidad de figurar en los medios.

¿Existe un patrón para llevar por buen camino el manejo de esta crisis? ¿Se puede aminorar el impacto negativo a la empresa? ¿Podemos decir que Santa Bárbara siguió un plan establecido para el manejo de esta crisis?

A todas las preguntas anteriores le corresponde un SÍ.
La Asociación Internacional de Trasporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) cuenta con un extenso manual que es distribuido entre sus más de 240 líneas aéreas afiliadas a la organización. Uno de los puntos de mayor insistencia a través del manual es que la meta del departamento de Relaciones Públicas es proteger la imagen de la aerolínea, tanto entre el público en general al igual que entre los medios de comunicación, demostrando que es una empresa que posee sensibilidad hacia las víctimas y sus familiares, competente en sus acciones, que da la cara ante los medios, organismos oficiales y el público en general.
La rápida respuesta que dio SBA al distribuir a las pocas horas del siniestro el manifiesto de pasajeros demuestra que la compañía estaba preparada para encarar la crisis. Si examinamos extractos del comunicado de prensa vemos que se ajustaron a los tres parámetros principales a seguir en estos casos.

1) Mostrar sensibilidad humana:
“Todos los miembros de la familia de Santa Bárbara Airlines, consternados por tan lamentable suceso nos unimos con profundo dolor a todos los familiares de nuestros pasajeros y compañeros de trabajo.”

2) Tomar acción para ayudar a los familiares de las víctimas:
“Tenemos a disposición de los familiares toda la logística de información, asistencia, traslados, hospedaje y colaboración en todo lo necesario en este momento.”

3) Ponerse a disposición de las autoridades y organismos de investigación:
“Asimismo ponemos a disposición de la Junta investigadora de accidentes aéreos del Ministerio Popular para la Infraestructura, toda la colaboración del caso para llevar a cabo la investigación que permita esclarecer las causas de este lamentable suceso.”

Otro factor que contribuyó en gran manera a evitar las especulaciones de los medios y que buscaran fuentes ajenas a la empresa fue el darle una cara a SBA por medio de su propio presidente Jorge Alvarez, quien se apersonó al día siguiente en el aeropuerto de Mérida y estuvo accesible a todos los medios de comunicación.
“En cuanto a la causa sería temerario e irresponsable emitir juicios al respecto, las autoridades están investigando, el Cicpc, la Dirección nacional de Aeronáutica Civil, Hay Fiscales del Ministerio Público, especiales, expertos en la materia están investigando, dejemos que sean ellos los que determinen la verdad, no emitamos juicios, ni hipótesis, que lo hacen es jugar con le dolor de esta familia”, dijo Álvarez, en el aeropuerto de Mérida a las pocas horas de sucedido el siniestro.
Alvarez volvió a introducir en su declaración el elemento humano como el factor principal de la política que rige a la empresa mientras transfirió parte de la atención mediática hacia los organismos gubernamentales.
Muchos dentro de la industria de la aviación pecan al considerar el factor técnico por encima del elemento humano. A veces hay que recordarles que en sus aviones no viajan robots sino seres de carne y hueso que tienen dolientes en caso de ellos perder la vida. Por lo tanto ese conocimiento de tecnología de punta no sirve solo para llevar naves a miles de pies de altura, sino para preservar la vida de los ocupantes de esas naves.
Este factor, precisamente, el humano es el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación alargando o acortando la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la sintonía de una televisora es el drama humano de toda la historia.
Steven Fink de Lexicon Communications, firma especializada en la conducción de manejo de crisis para aerolíneas con sede en Los Angeles, California dice que “la alta gerencia de la empresa debe asegurarse que los familiares de la víctimas deben ser atendidos con sensibilidad y que las noticias sobre el accidente vengan primero por voceros de la aerolínea y no a través de los medios de comunicación o cualquier otra fuente”.
SBA siguió este consejo además de proporcionar transporte gratuito y hospedaje a todos aquellos familiares que desearan viajar a Mérida para efectuar el reconocimiento de los fallecidos.
Muchas empresas y organizaciones ante una crisis actúan como una tortuga, no por su lentitud, sino por que esconde su cabeza y extremidades dentro del caparazón y lo único que comentan ante la prensa es precisamente “sin comentarios”. Esta es la peor táctica, ya que en vez de disminuir la intensidad de la crisis la aumentará permitiendo la actuación de terceros que dan su opinión, sin importar que su argumentación se base en hechos reales o no.

Retiran bebida de Red Bull en Alemania por residuos de cocaína

Los Fabricantes de la bebida energética Red Bull se enfrentan a escándalo en Alemania. Un estudio revela que la bebida contiene pequeñas cantidades de cocaína, según ha publicado The Wall Street Journal.

Las autoridades alemanas han decidido retirar la bebida de todas las tiendas en seis estados. Un estudio realizado revela la existencia de pequeñas cantidades de cocaína en la cola, aunque no provoque adicción.

"Tenemos una tolerancia cero hacia la política de los productos alimenticios que contienen rastros de estupefacientes ", ha declarado un portavoz de la Agencia de Protección de los consumidores de Hessen. Las autoridades ya prohibieron la venta del producto desde el 19 de mayo.

Las prohibiciones empezaron después de que una prueba realizada por las autoridades del estado alemán de Renania del Norte-Westfalia descubrieran 0,4 microgramos por litro en la bebida.

En una declaración emitida el lunes, Red Bull, cuya sede está cerca de Salzburgo en Austria, ha informado que "los estractos de coca como las contenidas en la bebida están permitidas en el marco de las leyes de EEUU y Europa en materias de drogas".

La bebida que se vende en discotecas, gasolinerias y en algunos eventos deportivos, está digido a un público joven. En su sitio web describen el producto como "fuerte y natural" y que contiene ingredientes como nueces y hojas de coca.

Adidas se encuentra envuelto en escándalo mundial

La marca deportiva Adidas, se encuentra envuelta en un escándalo internacional al presentar su nuevo diseño de tenis en los cuales llevan en los tobillos unos grilletes, dando a entender esclavitud.
Inmediatamente Jesse Jackson, defensor de los derechos civiles de los afroamericanos, calificó de indignante la ocurrencia.
“El intento de comercializar y poner de moda más de 200 años de degradación humana, cuando los negros eran considerados tres quintas partes humanos por nuestra Constitución, es ofensivo, terrible e insensible”, aseveró hoy Jackson.
Ante los comentarios negativos que ha tenido el nuevo diseño, Adidas ha tomado la decisión de cancelar el lanzamiento del producto, el cual estaba previsto para el mes de agosto.



Elizabeth Lara Arias

CASO TULIPÁN

Caso Tulipán:

Abril de 2011: “Tulipán nos roba las fotos y les añade Margarina a nuestras recetas” , bajo este título publicaba el 21 de Abril de 2010 la blogger @marialunarillos un artículo en el que relataba a sus seguidores como había descubierto que la marca Tulipán había publicado una foto suya sin consentimiento. La foto se había publicado en el blog de Tulipán, y María al descubrilo, había escrito un comentario en dicha entrada en el que comentaba que la foto era suya y no figuraba ni siquiera su nombre ni la fuente, dicho mensaje no fue publicado por la persona que gestionaba el Blog, María decidió entonces escribir un mail, pero tampoco obtuvo respuesta.

Al ver que nadie le hacía caso, escribió el post en su blog en el que denunciaba las malas prácticas de la marca y animaba a otros blogger a comprobar si también ellos habían sido plagiados.

La respuesta de sus seguidores fue rápida, se solidarizaron con ella y transmitieron el mensaje de María. En el muro de la página de Facebook hubo un aluvión de protestas a las que Tulipán contestó cerrando el muro para que nadie pudiera publicar. Al día siguiente Tulipán admitió su error a través de su Blog y la página de Facebook y se puso en contacto con María para ofrecer sus disculpas.

Caso Toyota: relaciones públicas o seguridad de las personas

Por Carlos González Arizmendi

Esta semana fue particularmente difícil para Toyota en México y en el mundo. La firma japonesa atraviesa el peor llamado a revisión por un defecto que hace que sus autos se aceleren sin control y que ya costó la vida a algunas personas en los Estados Unidos.

Para muchos, es un mal manejo de relaciones públicas que más allá de haber causado que su Vicepresidente de Relaciones Públicas haya sido despedido de la empresa tras 31 años de labores, para otros, es un urgente llamado de atención para que la marca tome acciones responsables y de la cara.

9 millones de autos en todo el mundo son parte de este llamado a revisión de ocho modelos de la marca , de los cuales siete, incluyendo Rav4, Camry y Corolla, se venden en México.

Nosotros acudimos a la marca en busca de respuestas pero su Directora de Comunicación se negó a estar en este espacio radiofónico debido a la nota que sobre este tema publicamos en nuestro sitio de Internet Autocosmos.com.mx y que la marca calificó de irresponsable.

Lo cierto es que más allá de que la marca se haya negado a dar la cara en este espacio o bien que nos hayan dicho que nos pasamos de la raya por lo que publicamos, Toyota de México dice estar esperando a que les llegue la información de sobre si hay autos en México involucrados en este problema de aceleración involuntaria.

Más allá de todo está usted, que como cliente de Toyota depositó su confianza en la marca y hoy, a pesar de que su presidente mundial ya se disculpó ante los medios, la marca en México sigue guardando silencio y esperando instrucciones.

Relaciones públicas o no, primero están las vidas de los clientes y después las consecuencias económicas. Estoy seguro de que pronto verá una campaña en medios masivos y en televisión diciendo que todo está bien.

Si todo estuviera bien, ¿usted cree que la marca hubiera recibido una prohibición para la venta de ocho de sus modelos en Estados Unidos? ¿Porqué en México no ha detenido la venta o al menos se ha dicho algo claro?

Crisis de identidad corporativa: el caso de British Petroleum

La brecha existente entre el compromiso con la responsabilidad medioambiental y su lenta y vacilante reacción ante el desastre producido por el derrame de crudo en el Golfo de México, ha mostrado indiferente a la alta dirección de BP, ante el profundo daño que se está haciendo para la marca de la compañía.

El manejo deficiente del desastre medioambiental en el Golfo de México estaría creando una crisis de identidad en la compañía British Petroleum. La brecha existente entre su compromiso con la responsabilidad medioambiental y su lenta y, al mismo tiempo, vacilante reacción ante el desastre producido por el derrame de petróleo, ha mostrado a su alta dirección de una forma indiferente ante el profundo daño que se está haciendo para la marca de la compañía.

Dos profesores de gestión, Hamid Bouchikhi de Essec Business School en Francia y John R.Kimberly de Wharton School, ya escribieron sobre la gestión deficiente por parte BP de la explosión de la refinería de Texas City en 2005 en su libro The Soul of the Corporation: How to Manage the identity of Your Company (El alma de una compañía: cómo gestionar la identidad de su empresa). Ahora presentan seis pasos que BP debería haber seguido para mitigar los daños, y que al mismo tiempo otras empresas deberían considerar si tuvieran que hacer frente a situaciones de crisis.

El logo de la compañía transmite belleza, sol, una preocupación por lo "verde" y amor por la naturaleza. Sin embargo, los recientes acontecimientos de la costa de Lousiana no hacen más que plantear mayores interrogantes sobre la gestión medioambiental de BP y su compromiso de actuación de forma coherente, con su énfasis en la responsabilidad social y ambiental. La respuesta de la firma al desastre no ha hecho más que empeorar la situación. No solamente ha sido incapaz de controlar el vertido de petróleo a las aguas del Golfo de México y las costas de Louisiana y otros estados, sino que ha subestimado la magnitud del problema. Y al hacerlo, ha indignado a la opinión pública estadounidense.

Según los expertos, el líder de la compañía aparentemente ha obviado el hecho de que toda empresa tiene una identidad, un conjunto de factores que la diferencian de forma más o menos clara del resto de competidores. Y parece mostrarse asimismo ajeno al hecho de que puede haber una gran reacción negativa cuando existe una brecha sustancial entre retórica y realidad, entre la imagen que una organización construye sobre sí misma y cómo se comporta realmente en la realidad.

Cuando las cosas van bien y los beneficios crecen, una compañía puede crear una imagen exterior que de alguna forma puede ser en realidad imaginaria. Sin embargo es en situaciones de crisis como la que está atravesando BP en estos momentos, cuando se descubre la auténtica identidad de una organización -quién es realmente- por la forma en que responde. En la medida en que la imagen construida por la compañía se alinea con la forma en que se comporta, podemos hablar de autenticidad. Pero cuando existe una brecha entre ambas, con independencia del tamaño, inevitablemente aparecerán dudas, tanto desde los miembros de la propia organización, como de la opinión pública, acerca de quién es en realidad la compañía. En este aspecto, BP estaría cavando su propia tumba.

La explosión que hundió la plataforma petrolífera Horizon el pasado 20 de abril ha costado la vida de 11 trabajadores y ha derramado millones de galones de petróleo en el Golfo, provocando un daño incalculable al ecosistema marino y la costa. La respuesta de la compañía hasta el momento lleva a plantearse "¿quién es realmente BP? ¿Es esa la idea de responsabilidad medioambiental que la imagen por la que la compañía ha trabajado tan duro para proyectar nos quiere hacer creer?" La lenta respuesta por parte de la compañía a la tragedia, la ocultación del CEO y su continua desestimación sobre la magnitud del derrame sin duda han planteado serias dudas en todos los afectados: empleados de BP, ecologistas, negocios a lo largo de toda la costa que operan en el Golfo, residentes, y políticos de los estados afectados, así como el propio gobierno federal, por no hablar de los millones de consumidores que repostan sus depósitos de gasolina todos los días con productos BP.

Según los expertos, la firma no sólo ha sido incapaz de controlar el vertido de crudo a las aguas del Golfo, sino que ha subestimado la magnitud del problema, indignando a la opinión pública estadounidense.

NESTLE

Nestle es el último caso de crisis corporativa por una mala comunicación en redes sociales. En este post explicaremos desde su origen como se gestó este desastre 2.0 y como podria haberse evitado.

Sorprende que compañías multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias Marketing aun no sean conscientes del cambio que las redes sociales han significado para la comunicacion corporativa y de los riesgos derivados de intervenir en estos medios sin conocer y respetar las reglas de etiqueta comúnmente aceptadas por sus usuarios.

Todo empezó el pasado 17 de marzo cuando Green Peace publicó un informe en el que se dice que Nestlé utiliza aceite de palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos y su proveedor, Sinar Mas, incumple las leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el habitat de una especie protegida como los orangutanes.
Nestle respondió negando la acusación y diciendo que su proveedor es Cargil, pero los ecologistas, que afirman que Sinar Mas es, a su vez, el proveedor de Cargil, lanzaron una campaña en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los internautas a utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra “killer”.

La crisis
El 18 de Marzo la multinacional suiza consiguió que Youtube retirara el video alegando uso indebido de su marca registrada y publicó en su pagina de Facebook una entrada en la que decia a sus fans de que si publicaban alguna modificación de su logo borrarían la publicación.
A la mayoría de los fans no les gusto la censura impuesta por Nestle, que en lugar de atender las quejas y preguntas de sus seguidores respondió que tanto el logo como la pagina de Facebook son propiedad de la empresa, por lo que únicamente Nestle fija las reglas de participación y si alguien no esta conforme es libre de dejar de ser fan.

Esta actitud ha generado una ofensiva global contra la empresa suiza, tanto en grupos anti-Nestle como Boycott Nestle, Can this orang-utan get more fans than Nestle? o NESTLÉ: “Killer-Asesino” como en su propia pagina de facebook, que difunden listados de productos publicados durante otra crisis de comunicacion ya superada relativa a los productos de alimentación infantil.
Tras dos días bajo el chaparrón y varios comunicados en su web, un representante de Nestle intentó sin éxito calmar los ánimos insinuando que la reacción del publico era desproporcionada, ya que no censuraban a todo para permitir solo comentarios positivos. Finalmente, intentó dar marcha atrás y pidió disculpas por los errores cometidos y sus malas formas, anunciando que dejarían de eliminar los post de los fans, aunque no parece que la situación se haya calmado.

Conclusiones
Independientemente de la veracidad o no de las críticas recibidas (que desconocemos), Nestle reaccionó tarde y mal, al no saber adaptar su mensaje a las reglas de etiqueta seguidas en las redes sociales.
Tampoco supo reconocer en la modificación de su logo (practica común en Internet) una consolidación de su branding global. Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el que los internautas modifiquen y difundan un logo esta al alcance de muy pocas marcas (Nike, Puma, Google, Coca Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo corporativo, Nestle podría haber sentado las bases de futuros éxitos. 

Nadie discute hoy día que tener presencia donde esta tu publico, como en Facebook, es la base de una estrategia de Social Media. Esto implica que es el público, si considera tu marca y tus contenidos interesantes o útiles, quien decide participar y enriquecer tu página haciéndose fan. Partiendo de esta base resulta obvio que faltarles al respeto diciendo que ese espacio no les pertenece y censurando su participación no conseguirás generar confianza en tu audiencia ni un clima positivo hacia tu marca.
Por otro lado, uno de los objetivos de cualquier estrategia de Social Media es construir relaciones estables y duraderas con nuestro público objetivo. Para conseguirlo la honestidad es otro de los elementos clave y utilizar el lenguaje corporativo en estos medios sociales no ayuda. Los usuarios rechazan los mensajes corporativos y exigen un trato personal y humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir disculpas cuando sea necesario suele ser muy valorado por los usuarios y positivo para las empresas.


Una respuesta sincera y amplia hubiera contenido las críticas y en lugar de incentivarlas como sucedió con la censura. Nestle no dio explicaciones satisfactorias cuando sus fans lo requirieron y no se disculparon hasta que se vieron impotentes para contener la avalancha de críticas (casi una por minuto desde el inicio de la crisis).
Cualquier empresa esta expuesta a las crisis de comunicación y la única forma de superarlas y salir fortalecido de ellas es asumir las críticas como normales, incluir su monitorización dentro de los procesos corporativos, darles una respuesta adecuada mejorando nuestros servicios y satisfacer las expectativas de nuestro público para generar confianza.

Heineken

La marca de cerveza lanzó un concurso de diseño de envases que, con unas bases un poco difusas, autorizaba a la compañía a quedarse con los derechos de los diseños. Esta cláusula fue denunciada por los diseñadores, tanto los que participaron como los que no, en la red como abusiva y, poco después, en los medios apareció una entrevista al director de marketing de Heineken en la que aseguraba que internet era un medio para conseguir talento creativo de forma gratuita. La respuesta a estas declaraciones fue una página en Facebook, “50.000 litros para la cultura”, en la que, de forma creativa y humorística, expresaban su indignación, además de pedir 10 litros de cerveza Heineken gratis para celebrar actos relacionados con la cultura.

La crisis podría haberse reparado con una comunicación clara y efectiva los derechos de los participantes, nombrado a un community manager desde que empezó el concurso y no cuando la crisis ya apareció, y acercándose a los perjudicados utilizando su propio lenguaje.

Ford

Caso de Éxito, 28.10.08

Objetivos
El objetivo general de la campaña fue presentar el totalmente rediseñado Ford Focus e incrementar el awareness del nuevo modelo en México.

Además, Ford buscaba lograr un CTR de 2.5% en el Home Page de Prodigy / MSN e incrementar las visitas diarias a ford.com.mx.

Estrategia / Campaña
Se desarrolló una estrategia de dos meses que tuvo como base la colocación de los mensajes en horarios Premium, es decir, que cada creatividad alcanzara a los usuarios de forma natural, en momentos de alta receptividad como son al revisar las noticias o al navegar por internet.

Para la selección de los portales en donde se correría la campaña, Ford desarrolló un muy claro perfil de su consumidor, posteriormente, este perfil se cruzó con los reportes de Comscore y se detectó que los consumidores target de Ford Focus, eran usuarios que gustaban, además de los autos, del deporte y de la tecnología.

Bajo el mismo enfoque y aprovechando el posicionamiento del óvalo Ford, se desarrolló una campaña de palabras clave en buscadores.

La campaña utilizó tantos medios offline, como medios digitales. Prodigy/MSN presentó la estrategia más atractiva mediante los siguientes elementos:

• Campaña de banners en los canales de Autos y Deportes
• Aplicaciones Rich Media en los formatos Box ad, Half banner y Super Banner
• Text Links en Windows Live Messenger
• Take overs en home page

Resultados

• Las ventas por internet de Ford Focus tuvieron un incremento del 100% en el mes de mayo y de 300% para junio.
• Todas las creatividades superaron el objetivo de 2.5% en CTR, logrando tasas récord en la industria automotriz hasta del 9.76%.
• Las visitas a ford.com.mx incrementaron en 120% durante mayo y 123% para junio, haciendo que hoy en día, Ford Focus sea el segundo vehículo más visitado en ford.com.mx, sólo debajo de Mustang Shelby.
• Derivado de la ambiciosa campaña en la red de servicios de Prodigy / MSN, las búsquedas de Ford Focus, en buscadores, se han incrementado en 150%.
• Aun cuando esta campaña corrió en diferentes medios, la estrategia diseñada por Prodigy / MSN fue la más rentable para Ford Focus.